Este sitio web describe un enfoque de ventas para ayudar
a vuestra empresa a generar ingresos crecientes
y recurrentes de vuestras ventas en todos
los países de habla hispana
Líderes, Retadores y Sobrevivientes
Cada una de las empresas de este planeta es o bien un «Líder», o un «Retador», o un «Superviviente»
- Líder. Empresa cuya cuota de mercado (en volumen de ventas) es mucho mayor que la de sus competidores. Sus productos y su marca de empresa son reconocidos en el mercado y cuentan con una amplia base de clientes.
- Retador. Empresa cuya cuota de mercado es relativamente grande pero menor que la del Líder. Sus productos han comenzado a ser adoptados por un número creciente de clientes, a un ritmo que podría suponer una amenaza para el/los Líder/es.
- Sobreviviente. Empresa cuya cuota de mercado es insignificante frente a la del Líder y la del Retador. Sus productos y su marca son desconocidos o poco conocidos en los mercados objetivo, y sus ventas (si las hay) son inestables y bastante impredecibles.
En cualquier mercado, solemos encontrar un Líder (monopolio) o unos pocos (oligopolio), varios Retadores y un número mucho mayor de Sobrevivientes.
Este sitio se centra en la gran mayoría de las empresas del planeta, las Sobrevivientes. Describe un enfoque de ventas diseñado específicamente para ellas, para ayudarlas a superar su posición vulnerable y convertirse en uno de estos dos tipos de actores del mercado, ambos con una posición más sostenible: un Retador o (lo que yo llamo) un «Especialista».
Incluso, algunos Especialistas que antes habían sido Sobrevivientes llegaron a destronar a Líderes tras años (o hasta décadas) de liderazgo indiscutido. Por ejemplo, Netflix surgió «de la nada» y, en poco tiempo, expulsó a Blockbuster del mercado. El iPhone de Apple acabó con el dominio de Nokia y BlackBerry en el negocio de la telefonía móvil. Y Nokia, BlackBerry y otros fabricantes de teléfonos móviles acabaron con el imperio de Kodak cuando decidieron equipar sus teléfonos con cámaras integradas.
La Curva de Cola Larga
La Curva de Cola Larga es como la letra «L». Presenta un patrón hiperbólico: un gran número de ocurrencias en una porción muy estrecha del eje horizontal (en su parte izquierda) que alcanza una gran altura en el eje vertical. Luego, el número de ocurrencias disminuye de forma más o menos pronunciada a lo largo de una porción del eje horizontal, para seguir disminuyendo de forma menos pronunciada sobre el eje horizontal, alcanzando muy baja altura del eje vertical.
La siguiente figura muestra la Curva de Cola Larga:
Siguiendo las definiciones arriba mencionadas de Líderes, Retadores y Sobrevivientes, vamos a ubicarlos en esta curva:
Lo interesante de la Curva de Cola Larga al estudiar la cuota de mercado de los competidores en cualquier mercado que analizamos, es que surge de forma consistente el mismo patrón en forma de L, independientemente del mercado o sector empresarial analizado.
Más aún, la Curva de Cola Larga se da por igual en sectores empresariales de alta y baja tecnología... como podemos apreciar a continuación:
Dos barreras que pueden arruinar una venta: la barrera «Quién es Quién» y la barrera «Intenciones vs. Resultados»
Si su empresa no es ni Líder ni Retadora, sino una Sobreviviente... al menos en países hispanohablantes (el territorio que estamos considerando), siga leyendo... si es un Líder o un Retador, mi enfoque de ventas tal vez le sirva en casos puntuales.
Recuerde: los productos y la marca de una Sobreviviente son desconocidos, o apenas conocidos, en el mercado objetivo. La situación se complica si la empresa no ha vendido nada en estos mercados. En este caso, no existe un historial de ventas para tomar decisiones informadas.
Sin mencionar la dificultad añadida de las barreras lingüísticas y culturales si el país de origen del Superviviente no es hispanohablante.
Una empresa Sobreviviente rara vez optará por establecer su propia sucursal en estos mercados extranjeros y lejanos, con empleados cuyos salarios y costos laborales deben cubrirse, además de los gastos mensuales de la oficina.
Dos razones impiden a las empresas Sobrevivientes establecerse por su cuenta en estos territorios: (a) su presupuesto es muy limitado para desarrollar negocios en territorios lejanos; (b) la alta incertidumbre sobre el rendimiento de las ventas en estos países las desalienta a invertir recursos significativos en desarrollar negocios allí.
Un Sobreviviente suele tener dos opciones para vender en estos territorios: (1) vender directamente desde su país de origen a clientes potenciales en estos mercados distantes o (2) asociarse con distribuidores locales para revender sus productos en estos mercados.
A continuación, les explicaré por qué ambas opciones casi siempre terminan en una frustrante pérdida de tiempo y dinero.
- La «Barrera del Quién es Quién»
La opción (1) fracasará debido a una «falta de conocimiento bidireccional».
Por un lado, la marca y los productos de una empresa Superviviente son desconocidos o poco conocidos en los mercados objetivo. Por lo tanto, serán prácticamente invisibles para los clientes potenciales… serán como una «gota de agua en el océano». Por otro lado, una empresa Sobreviviente desconoce quién es quién en los mercados objetivo: todo lo que sabe proviene de fuentes externas, como internet, que a menudo están desactualizadas.
Esta falta de conocimiento bidireccional aumenta sus probabilidades de fracasar.
- La «Barrera Intenciones vs. Resultados»
Aristóteles afirmó que los humanos somos animales sociales, lo que significa que estamos diseñados por naturaleza para vivir en grupos e interactuar con otros miembros del grupo: familia, amigos, compañeros de trabajo y otros grupos.
Alcanzar nuestras metas en la vida depende de los demás. Lo mismo ocurre en nuestras actividades empresariales.
Por nuestra naturaleza, nos esforzamos por ser aceptados por los grupos sociales de los que depende nuestro éxito (y nuestra supervivencia), por lo que siempre intentaremos mostrar a los demás nuestra mejor versión a la vez que intentamos ocultar nuestras debilidades. Lo mismo ocurre con los demás cuando interactúan con nosotros: nos muestran su mejor versión mientras intentan ocultar la peor.
Esta estrategia de socialización es una realidad, y debemos tenerla en cuenta al establecer alianzas comerciales con canales en mercados lejanos. Dicho de otro modo: cuando interactuamos con un socio potencial, deberíamos contar con que no hablará mal de sí mismo, del mismo modo que tampoco le hablaremos de nuestras debilidades.
El problema con este mecanismo natural que tenemos los humanos para vivir en sociedad es que nunca sabemos de antemano si un socio que hemos elegido para vender nuestros productos en su mercado los venderá al final, es decir, si sus intenciones se traducirán en resultados.
El socio puede tener un excelente desempeño vendiendo otros productos de su portafolio, pero podría no hacerlo bien vendiendo los nuestros, incluso no por su causa: un buen historial de ventas con el producto de otra empresa no garantiza un buen desempeño con el nuestro.
A esto se suma otro problema, al que llamo la «paradoja del socio eficaz».
Un socio eficaz vende bien antes de que lo contactemos. Un socio que vende bien está muy ocupado atendiendo a sus clientes, tiene muchos prospectos calificados en su cartera de ventas (un nutrido «sales pipeline» para su portafolio actual) y tiene otros asuntos diarios que atender. Esto le impone una gran carga de trabajo que le deja poco o ningún margen para abordar otras cuestiones e invertir sus valiosos recursos (personal, tiempo, dinero) en otras tareas, como posicionar y vender un nuevo producto (el nuestro).
Peor aún, nuestro producto es una incógnita para un socio eficaz: aún no lo ha vendido, por lo que no conoce su rendimiento de ventas... y esto se traduce en una alta incertidumbre que lo disuadirá de invertir su gente, tiempo y dinero en promocionarlo y venderlo.
Este círculo vicioso es lo que yo llamo la «paradoja del socio eficaz», un círculo muy difícil de romper.
Todos estos factores se combinan para crear esta «barrera de intenciones vs. resultados», la segunda causa del fracaso de la mayoría de los planes de venta en países hispanohablantes.
La Matriz de Posicionamiento
Si graficamos en un diagrama matricial la posición de Líderes, Retadores y Sobrevivientes en base a la inversión de recursos requerida (personas, tiempo y dinero) y al posicionamiento requerido de mercado, obtenemos la siguiente figura:
El Líder requiere amplios recursos (personal, tiempo y dinero) y debe estar sólidamente posicionado en el mercado objetivo.
Los Retadores también requieren amplios recursos, aunque no al nivel del Líder, y su posicionamiento puede ser fuerte, aunque no tanto como el del Líder.
Los Sobrevivientes no pueden permitirse una gran inversión de sus (escasos) recursos, por lo que su inversión es bastante limitada. En parte, debido a sus muy limitados recursos, el posicionamiento de los Sobrevivientes suele ser muy débil en el mejor de los casos, porque muchos Supervivientes fracasan por completo en posicionar su marca y sus productos, y suelen retirarse del mercado al que han apuntado.
Ahora bien, si la marca y los productos de nuestra empresa son desconocidos o poco conocidos en nuestros mercados objetivo, no deberíamos esperar convertirnos en un Líder ni en un Retador en esos mercados.
Por otro lado, no tiene sentido que invirtiéramos nuestros escasos recursos en países hispanohablantes tan solo para lograr un débil posicionamiento de Sobreviviente en esos territorios, ¿verdad?
Entonces, ¿cómo podemos salir del tan indeseado cuadrante de Sobreviviente en esta matriz?
Mi enfoque de ventas puede ayudar a lograrlo.
Este es el tema de la siguiente sección: Enfoque.